Angesichts der nahezu vollständigen Marktbeherrschung und des beispiellosen Bekanntheitsgrades, den Netflix in der heutigen Unterhaltungslandschaft genießt, ist es kaum zu glauben, dass das Unternehmen einst als Nischenanbieter galt. Tatsächlich ist es unter anderem aus diesem Grund so, dass der damalige CEO von Blockbuster im Jahr 2000 den Mitbegründern von Netflix fast buchstäblich ins Gesicht lachte, als ihm die Option geboten wurde, das junge Unternehmen für 50 Millionen Dollar ( heute etwa 81 Millionen Dollar) zu kaufen. Obwohl diese Entscheidung als eine der schlechtesten in der Wirtschaftsgeschichte oder schlichtweg als ein totaler Fehlschlag bezeichnet wurde, wurde die Entscheidung, Netflix nicht zu kaufen, damals als kluger Beweis unternehmerischen Scharfsinns gelobt, und das war sie angesichts der ursprünglichen Vertragsbedingungen auch in der Tat. Daraus mag man vielleicht überraschenderweise erfahren, dass der heutige Spott die damaligen Ereignisse überhaupt nicht richtig wiedergibt und wahrscheinlich auch nicht, wie hoch der Ertrag dieser Investition gewesen wäre, wenn Blockbuster den damals ziemlich dummen Schritt unternommen hätte. Darüber hinaus bewies Blockbuster sechs Jahre später, dass sie Netflix jederzeit vernichten konnten und auf dem besten Weg dorthin waren, bevor einer ihrer eigenen Investoren scheinbar alles in seiner Macht Stehende tat, um dies schnell zu stoppen und Netflix mehr oder weniger zu retten, indem er versehentlich Blockbuster torpedierte. Währenddessen wurde, wie wir hinzufügen möchten, ein weiterer, weniger beachteter Deal zwischen Netflix und Blockbuster vom CEO von Netflix vorgeschlagen, der die Zeichen der Zeit bereits erkannte. Faszinierend ist in diesem Zusammenhang auch, dass Blockbuster selbst, obwohl sie zum Zeitpunkt des berüchtigten abgelehnten Angebots im Jahr 2000 unbestrittener König ihrer Branche waren und einen Umsatz im Bereich von 5 Milliarden Dollar erzielten, nur 12 Jahre älter waren als Netflix. Also, was ist hier die wahre Geschichte? Noch etwas weiter zurück, in den frühen 1980er Jahren, waren Videotheken kleine Betriebe, die nur eine sehr begrenzte Auswahl an Filmen anboten. In einer Zeit, in der der Kauf von vorbespielten VHS-Filmen für viele Menschen unerschwinglich war , stellte das Ausleihen dieser Filme die perfekte Lösung für den passionierten Filmfan oder den Stubenhocker dar. Leider waren nicht nur Neuerscheinungen, sondern so gut wie alle Filme sehr schwer zu bekommen, da der Kauf einer Kopie zur Verleihung an andere Personen sehr teuer war. Spätere Umsatzbeteiligungsmodelle, wie sie von Blockbuster eingeführt wurden, trugen zur Lösung dieses Problems bei. Aber wir greifen hier etwas vor. Zu dieser Zeit war das Angebot an einzelnen Titeln in den meisten Videotheken begrenzt. Wartelisten waren üblich und schienen oft endlos. Und nun kommt Blockbuster ins Spiel, hauptsächlich eine Idee von David und Sandy Cook, die ein Unternehmen führten, das Computersoftware-Dienstleistungen für die texanische Öl- und Gasindustrie anbot. Als sich das in den 1980er Jahren zu verschlechtern begann, suchte das Paar nach neuen Möglichkeiten. Cook und seine Frau Sandy erkannten die Marktlücke, die die kleinen, lokalen Videotheken hinterlassen hatten . Eine kurze Recherche ergab, dass immer mehr Haushalte in Videorekorder investierten und dass sich diese Zahl bis 1990 voraussichtlich verdoppeln würde. Die Videorekordertechnologie würde also relativ gesehen nicht so schnell überholt sein . Und so kam Sandy Cook auf die Idee eines Videoverleih-Superstores, mit der Überlegung, dass, wenn ein kleiner Laden erfolgreich sein kann, ein größerer Laden mit einer viel besseren Auswahl noch erfolgreicher sein und mit seinem Angebot die gesamte Konkurrenz übertreffen könnte . Für den ersten Blockbuster-Laden wurde ein gut sichtbarer Standort in der Nähe mehrerer gehobener Wohngebäude ausgewählt . [Musik] Als Blockbuster am 19. Oktober 1985 seine Pforten öffnete, wartete draußen eine lange Schlange erwartungsvoller Kunden. Die Investition von 800.000 Dollar, heute etwa 1,8 Millionen Dollar, in das erste Geschäft hat sich ausgezahlt. Innerhalb eines Jahres hatte Cook ein Lagerhaus im Wert von 6 Millionen Dollar erworben, das als Lager und Vertriebszentrum für seine riesige Sammlung von VHS-Kassetten diente und mittlerweile vier Blockbuster-Filialen beliefert. Ein Jahr später, 1987, verkaufte Cook das Unternehmen an mehrere Investoren, darunter den Gründer von Waste Management Inc., H. Wayne Huizenga, für die stolze Summe von 18,5 Millionen Dollar, was heute etwa 36 Millionen Dollar entspricht. Zum Jahresende übernahm Huizenga die vollständige Kontrolle über Blockbuster und verlagerte den Firmensitz nach Fort Lauderdale, Florida. Anschließend verfolgte Huizenga einen aggressiven Expansionsplan für das Unternehmen, indem er bestehende kleine Videotheken aufkaufte und unzählige neue eröffnete. Innerhalb eines Jahres war Blockbuster mit über 400 Filialen landesweit Amerikas führende Videothekenkette. In den 1990er Jahren expandierte Blockbuster international und wurde vom Mediengiganten Viacom aufgekauft. Doch Ende der 1990er Jahre veränderte sich die Technologie mit dem Wechsel zur DVD, und der Aufstieg von Netflix zeichnete sich am Horizont ab. Damit kommen wir zurück zu einer der am häufigsten verspotteten Geschäftsentscheidungen der Geschichte. Die bemerkenswerte Information, die in der Diskussion um den geplanten Verkauf von Netflix an Blockbuster unerwähnt blieb, ist, dass Netflix dieses Angebot unterbreitet hat. Ein bemerkenswerter Aspekt, der in der Diskussion um den geplanten Verkauf von Netflix an Blockbuster oft unerwähnt bleibt, ist, dass Netflix zum Zeitpunkt dieses Angebots massiv Geld verlor und selbst dem Untergang geweiht schien . Als Blockbuster nach monatelangem Drängen von Netflix schließlich einem Treffen zustimmte, gab es einige Bedenken, dass die extrem kurzfristige Organisation der Reise – es blieben nur etwa 12 Stunden für die Anreise – zu Flugkosten von über 20.000 Dollar führen würde, die das Unternehmen einfach nicht hatte. Einer der Mitbegründer von Netflix, Reed Hastings, sagte dazu: „Wir werden dieses Jahr voraussichtlich mindestens 50 Millionen Dollar verlieren. Ob wir das schaffen oder nicht, weitere 20.000 Dollar werden keinen Unterschied machen.“ Es sollte auch beachtet werden, dass das, was wir heute unter Netflix verstehen und was sie bieten, nicht das Netflix war, das Blockbuster damals bot – nicht einmal annähernd. Zum Beispiel gab es den Streamingdienst Netflix erst rund sieben Jahre später, und selbst dann bot er anfangs nur eine äußerst begrenzte Auswahl . Und ihre ursprüngliche Idee war eher, dass man einen Film bei Netflix ausleihen und ihn über Nacht herunterladen lassen könnte, sodass er am nächsten Tag für einen bereitsteht, anstatt auf die Post warten zu müssen. Erst nachdem sie den Streaming-Erfolg von YouTube ab 2005 beobachtet hatten, beschlossen sie angeblich, ihren Kurs zu ändern. Fünf Jahre zuvor und sieben Jahre bevor Netflix seinen Streaming-Dienst startete, war es das Netflix, das Blockbuster angeboten wurde. Aber wir greifen vor und sollten wohl einige Hintergrundinformationen zu der ganzen Angelegenheit geben, damit wir alle auf dem gleichen Stand sind (Musik). Die Geschichte besagt, dass Reed Hastings und Marc Randolph, der andere Mitbegründer von Netflix, irgendwann im Jahr 2000 zustimmten, sich mit dem damaligen CEO von Blockbuster, John Antioco, und anderen Führungskräften von Blockbuster zu treffen. Laut Barry McCarthy, dem ehemaligen Finanzchef von Netflix, der bei dem Treffen anwesend war, ging Hastings direkt zur Sache und bot Blockbuster einen einfachen Deal an. Blockbuster würde Netflix kaufen und die Marke Netflix in seinen bereits bestehenden stationären Geschäften bewerben. Im Gegenzug würde Netflix die Online-Marke Blockbuster sein und ansonsten einfach das fortsetzen, was sie mit ihrem DVD- Versandservice gemacht haben. Hastings fasste zusammen: „Wir werden den Online-Teil des fusionierten Unternehmens leiten. Sie werden sich auf die Läden konzentrieren. Wir [Musik] werden die Synergien nutzen, die sich aus der Fusion ergeben, und es wird tatsächlich so sein, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile.“ Nun, angesichts der Verwendung von Begriffen wie Synergie und Aussagen wie „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“, die in jeder Geschäftsbesprechung Standard sind, wenn man davon ausgehen will, dass es sich um eine gute Besprechung handelt, mag es überraschen zu erfahren, dass Antioco das nicht akzeptierte. Wie McCarthy später feststellte, stieß diese unglaubliche Demonstration von, wie er es ausdrückte, Chuzpe bei Antioco und den anwesenden Blockbuster-Managern auf wenig Gegenliebe. Er überlegte kurz, bevor er fragte, wie hoch der Preis für diese Art von Fusion sein würde, worauf Hastings sachlich antwortete: „50 Millionen Dollar.“ Randolph gibt dann an, er habe gesehen, wie Antiocos Lippe kurz zuckte, und: „ Sobald ich das sah, wusste ich, was los war. John Antioco hatte Mühe, nicht loszulachen.“ Im Nachhinein betrachtet erscheint dies als eine unglaublich schlechte Entscheidung von Blockbuster, aber betrachten wir sie einmal aus der Sicht der Blockbuster- Führungskräfte mit dem Wissen, das ihnen damals zur Verfügung stand. Nur ein Jahr zuvor war die Marke Blockbuster mit rund 4,8 Milliarden Dollar bewertet worden, und als Netflix sein Angebot unterbreitete, dominierte Blockbuster den Videoverleihmarkt. Im Jahr 2000 besaß Blockbuster Tausende von physischen Standorten, eineinhalb Jahrzehnte öffentliches Wohlwollen und Markenbekanntheit sowie eine Marketing- Kriegskasse, die höher war als das BIP mancher Länder. Netflix war damals noch nicht mit dem Giganten vergleichbar, den wir heute kennen. Es war vielmehr ein relativ neues Unternehmen mit einer praktisch unbekannten Marke, das DVDs per Post anbot – ein Service, für den es zu dieser Zeit kaum Nachfrage gab und in den Blockbuster relativ einfach hätte einsteigen können, ohne 50 Millionen Dollar für den Markennamen und die Website eines anderen ausgeben zu müssen. Abgesehen von einer erdrückenden Schuldenlast und Quartalsverlusten in Millionenhöhe besaß Netflix im Grunde nur seine Online-Präsenz und das dazugehörige System war bereits etabliert. Etwas, das Antioco aufgrund seiner relativ zutreffenden Einschätzung des damaligen Zustands der Dotcom-Blase als wenig wertvoll einstufte. Diese platzte sehr bald darauf und ließ viele Unternehmen in einer ähnlichen Lage wie Netflix zurück, die vom Aussterben bedroht waren . Am Ende mag es angesichts des späteren Erfolgs von Netflix und der Tatsache, dass es Blockbuster als eine der faktischen Möglichkeiten für die breite Öffentlichkeit, bestimmte Medien zu konsumieren, abgelöst hat, rätselhaft erscheinen. Dies sollte Antioco zu diesem Zeitpunkt aus der Partnerschaft mit Netflix gewinnen. Netflix hätte bei einem solchen Deal eindeutig die deutlich besseren Ergebnisse erzielt, da sie davon profitiert hätten, dass ihre Marke in jeder physischen Blockbuster-Filiale des Landes beworben worden wäre. Ein Ort, den Millionen von Amerikanern wohlgemerkt jede Woche mit eiserner Regelmäßigkeit aufsuchten, um Filme auszuleihen. In gewisser Hinsicht wäre dies nichts anderes als Blockbuster-Werbung für ein Konkurrenzmodell, das massiv Verluste machte und dessen Einnahmen aus dem wesentlich lukrativeren stationären Handel geschmälert worden wären. Da sie dann die Marke Netflix besessen hätten, hätte das theoretisch alles funktionieren können, aber zu diesem Zeitpunkt verlor Netflix jährlich etwa den gleichen Betrag, den sie Blockbuster für 50 Millionen Dollar zum Verkauf anboten . Es ist außerdem erwähnenswert, dass Netflix dieses Angebot mehrfach unterbreitet hat . Ob sie das Unternehmen jedes Mal mit 50 Millionen Dollar bewerteten, ist nicht klar, und wurde von Blockbuster auch bei jedem weiteren Versuch abgelehnt. Kurz gesagt, Netflix war verzweifelt und wirkte auch so auf ihren damals größten Konkurrenten und Marktführer. Es stimmt zwar, dass Blockbuster im Jahr 2000 ein Angebot zum Kauf von Netflix abgelehnt hat, aber im Allgemeinen wurde angenommen, dass Blockbuster angesichts des Wertes der Blockbuster-Marken und der Position des Unternehmens sowie des relativ geringen Wertes dessen, was Netflix zu diesem Zeitpunkt für den ziemlich hohen Preis bot, die richtige Entscheidung getroffen hat. Das Problem war nicht, dass Blockbuster das angeschlagene Netflix nicht gekauft und gerettet hat. Das Problem war, was Netflix von da an tat und was Blockbuster damit anfing, dann aber unerklärlicherweise einen Rückzieher machte und sich damit nicht nur selbst ins Knie schoss, sondern regelrecht zwischen die Augen. Was dann passiert, lässt sich mit zwei Worten zusammenfassen: Schulden und Mahngebühren. Analysten kamen zwar zu dem Schluss, dass Blockbuster aus mehreren Gründen scheiterte, von denen wir einige gleich besprechen werden, aber Tatsache ist, dass, wie Forbes es einmal so treffend formulierte, und jeder, der diese Ära miterlebt hat oder für den Konkurrenten Hollywood Video gearbeitet hat, wie der Gründer von Today I Found Out viele Jahre lang, bevor er Today I Found Out gründete, bestätigen kann, dass Blockbusters Gewinne stark davon abhingen, seine Kunden zu benachteiligen. Die starke Abhängigkeit von den Einnahmen aus einem unpopulären und die Kunden offensichtlich verärgernden Geschäftsmodell versetzte Blockbuster in eine Lage, in der es nicht in der Lage war, das anzubieten, was Netflix bot, ohne die eigenen unmittelbaren Gewinne massiv zu beeinträchtigen, was angesichts der beträchtlichen Verschuldung umso besorgniserregender war. Um zu verdeutlichen, wie abhängig Blockbuster von Verspätungsgebühren war, genügt ein Blick auf die Tatsache, dass der Versuch des Unternehmens, diese im Jahr 2005 abzuschaffen, um mit Netflix Schritt halten zu können, den Unternehmenswert fast über Nacht um Millionen reduzierte und Blockbuster allein im ersten Quartal 140 Millionen Dollar an entgangenen Einnahmen kostete . Am Rande sei erwähnt, dass Blockbuster später in 47 Bundesstaaten wegen irreführender Werbung verklagt wurde und im Rahmen von Vergleichen rund 1 Million Dollar zahlen musste, als sich herausstellte, dass das Unternehmen anstatt Verspätungsgebühren automatisch jedem Kunden, der eine DVD oder ein Videospiel nicht innerhalb von 7 Tagen zurückgab, den Kaufpreis in Rechnung stellte . Sollte es einem Kunden missfallen, dass ohne sein Wissen 20 bis 40 Dollar von seinem Bankkonto abgebucht wurden, könnte er den Artikel jederzeit in einer Blockbuster-Filiale zurückgeben. In diesem Fall müsste er jedoch eine Bearbeitungsgebühr von 1,25 Dollar entrichten, um sein Geld zurückzuerhalten. Blockbuster betonte in diesem Zusammenhang ausdrücklich, dass es sich technisch gesehen nicht um eine Verspätungsgebühr handele. Aus unerfindlichen Gründen war die ganze Sache bei den Kunden äußerst unbeliebt, da sie das Gefühl hatten, von dem Unternehmen komplett getäuscht worden zu sein. Doch in einem geradezu heroischen Akt unternehmerischer Überheblichkeit verteidigte Blockbuster die Gebühren vehement, und anstatt zu versuchen, den verlorenen guten Willen durch die vollständige Abschaffung der Gebühren wiederzuerlangen, taten sie dies einfach nie und bemühten sich in Zukunft lediglich um eine bessere Offenlegung. Fünf Jahre später, im Jahr 2010, führte das damals angeschlagene Unternehmen die Verspätungsgebühren wieder ein, offenbar in dem Bestreben, den verbliebenen Kunden jeden Cent aus der Tasche zu ziehen . Mit solchen Taktiken konnten eingefleischte Netflix-Nutzer nicht wirklich für sich gewinnen, sondern sie führten lediglich dazu, dass sich die ohnehin schon frustrierte und rapide schrumpfende Kundschaft weiter von ihnen abwandte. Was alternative Sehgewohnheiten angeht, so unternahm Blockbuster im Laufe der Jahre auch mehrere erfolglose Versuche, den neuen Marktführer zu stürzen und Netflix zu verdrängen. Das erste Mal geschah es im Jahr 2000, ja, im Jahr 2000, dem Jahr, in dem Netflix versuchte, sie zu verkaufen, 7 Jahre bevor sie Streaming anboten. An diesem Punkt unterzeichnete Blockbuster einen wegweisenden 20-Jahres-Vertrag zur Bereitstellung von On-Demand-Inhalten durch eine Partnerschaft mit Enron. Ja, Enron. Innerhalb weniger Monate platzte der Deal, und die Millionen, die Blockbuster in die Werbung für die Partnerschaft investiert hatte, wurden als Verlust abgeschrieben. Erst sieben Jahre später wagte Blockbuster einen erneuten Versuch mit einem alternativen digitalen Vertriebsmodell. Aber vermutlich war es nicht das Streaming, das Blockbuster den Garaus gemacht hat, zumindest nicht direkt. Es war etwas, das vorher geschah. Sehen Sie, im Jahr 2004 beschloss Blockbuster, Netflix endlich ernst zu nehmen und kopierte einfach deren Geschäftsmodell – mit durchschlagendem Erfolg. Tatsächlich sah es so aus, als würden sie Netflix mit ihren Bemühungen in den Schatten stellen. Innerhalb von zwei Jahren hatten sich ihnen bis zu zwei Millionen Abonnenten angeschlossen und sie gewannen schnell an Fahrt. Zum Vergleich: Netflix hatte zu diesem Zeitpunkt neun Jahre gebraucht, um sechs Millionen Abonnenten zu erreichen. Dann kam das Jahr 2006, als Blockbuster Total Access einführte. Damit konnten Kunden per Post zugesandte DVDs in einer Filiale zurückgeben und erhielten dafür sofort kostenlos einen anderen Film . Das war zwar ein Verlust für Blockbuster, führte aber gleichzeitig zu einem noch schnelleren Anstieg der Abonnentenzahlen. Während Netflix kurz darauf allein im Quartal 2007 sogar einen Verlust von 55.000 Abonnenten hinnehmen musste , kehrte sich der zuvor beobachtete Aufwärtstrend um. Kurz gesagt, Total Access war bequemer als der rein postalische Service von Netflix und stellte kurzfristig ein deutlich besseres Angebot dar. Was ist also passiert? Nun ja, viele schlechte Entscheidungen, aber im Grunde führte eine zu allen anderen. Genauer gesagt handelte es sich um eine von Carl Icahn angeführte Kampagne, die letztendlich darauf abzielte, Antioco zugunsten von James Keyes von 7-Eleven zu verdrängen. Kurz gesagt, Antioco setzte alles daran, den Online-Bereich, in dem Netflix aktiv war, ungeachtet der Verluste zu dominieren. Er wollte außerdem, dass Mahngebühren überall abgeschafft werden, und merkte an, dass Geschäfte, die dies taten, letztendlich besser abschnitten als diejenigen, die Mahngebühren erhoben. Ich hatte jedoch das Gefühl, dass das Unternehmen angesichts seiner bereits enormen Verschuldung das, was Icahn als Geldfresser in seinem Total- Access-Service ansah, aufgeben sollte. Icahn war außerdem der Ansicht, dass das äußerst lukrative Modell der Verspätungsgebühren überall wieder eingeführt werden sollte. Doch bevor Icahn diese Aktion durchführte, gab es eine urkomische und rückblickende Demonstration von Firmenrivalität: Nachdem Netflix- Mitbegründer Reed Hastings einem Interviewer erzählt hatte, dass Blockbuster im Jahr 2006 alles Mögliche unternahm, um ihnen die Kunden abzuwerben, schickte ein Blockbuster-Manager Hastings per Post eine Küchenspüle . Aber mal im Ernst, angesichts der Tatsache, dass die Konkurrenz so erfolgreich auf sie losgeht und er sich ernsthaft Sorgen darüber macht, was das schon bald für Netflix bedeuten könnte, versuchte Netflix-CEO Hastings erneut, einen Deal mit Antioco abzuschließen. Auch wenn die Details dieses Deals nicht vollständig geklärt sind, scheint es sich um eine Art Fusion gehandelt zu haben, die es Netflix-Nutzern ermöglicht hätte, ihre Filme auch in Blockbuster- Filialen zurückzugeben. Doch leider kam es anders, denn Icahn ließ Antioco entlassen, bevor der Deal abgeschlossen werden konnte. Antioco schied aus, Keys übernahm, und kurz darauf kaufte Keys MovieLink für 6,6 Millionen Dollar, das über 6.000 Filme zum Streamen anbot. Er setzte auch den Plan um, den vollständigen Zugang mehr oder weniger zu unterbinden, indem er den Preis auf mehr als die Kosten von Netflix anhob, ihn auf verschiedene Weise stark einschränkte und die Gratis-Film-Aktion abschaffte, bei der man die per Post bestellte DVD in einer Blockbuster-Filiale zurückgab. Diese Veränderungen setzten dem zuvor rasanten Wachstum von Total Access übrigens ein jähes Ende und sorgten dafür, dass Netflix wieder die Nase vorn hatte . Wie Antioco später im Jahr 2011 zu all dem sagte: „Ich bin fest davon überzeugt, dass Blockbuster Online heute, im Jahr 2011, 10 Millionen Abonnenten hätte und mit Netflix um die Führungsposition im Internet-Streaming- Geschäft konkurrieren würde, wenn unsere Online-Strategie nicht im Wesentlichen aufgegeben worden wäre.“ Hastings stimmte dem im Wesentlichen zu und bemerkte: „Wenn sie nicht Schulden gehabt hätten, hätten sie uns töten können.“ Randall meldete sich ebenfalls zu Wort und merkte an, dass Blockbusters Icahn Netflix zu diesem Zeitpunkt durch seine verschiedenen Aktionen im Blockbuster-Vorstand wirklich gerettet habe und dass Blockbuster, wie Randolph sagte, endlich eine wirklich legitime und nachhaltige Herausforderung aufgebaut habe. Spulen wir vor ins Jahr 2010, als Blockbuster einen letzten Versuch unternahm, Hoover ein paar Krümel vom Tisch von Netflix abzujagen, indem es eine App auf den Markt brachte, die es Kunden ermöglichte, Filme auf ihrem Handy anzusehen. Das Problem war, dass die App den Kunden nur das Herunterladen von Filmen ermöglichte, anstatt das Streamen auf die üblichere Weise. Angesichts der damaligen Mobilfunknetze und 3G-Geschwindigkeiten, Datentarife und Netzabdeckung war das zwar nicht ganz so dumm, wie es heute klingt, aber eben doch etwas moderner. Aber wie alle ihre anderen Anpassungsversuche war auch dieser etwas zu altmodisch und scheiterte letztendlich. Diese Entscheidungen, gepaart mit einem scheinbaren Mangel an Weitsicht seitens vieler Blockbuster-Führungskräfte, führten zu einem rapiden Rückgang des Marktanteils des Unternehmens, bis es schließlich gezwungen war, sich seinen enormen Schulden zu stellen und 2010 Insolvenz nach Chapter 11 anzumelden. Ein wahrhaft rasanter und massiver Aufstieg und Fall eines Unternehmens, das zu diesem Zeitpunkt erst 25 Jahre alt war. Und so kam es, dass selbst ein jüngeres Netflix, das übrigens inzwischen 25 Jahre alt ist, den Markt dominierte, während Blockbuster heute hauptsächlich nur noch in Memes über die alten Zeiten in Erinnerung geblieben ist. Es gibt jedoch noch eine erfreuliche Nebengeschichte, mit der wir abschließen möchten. Dieser Gruß gilt dem Mann, der im Jahr 2000 scheinbar zu Recht das 50- Millionen-Dollar-Übernahmeangebot von Netflix ablehnte und später auf dem besten Weg war, Netflix zu zerschlagen, bevor er für seine Bemühungen unsanft abgesetzt wurde. Nachdem Antioco bei Blockbuster gefeuert wurde, verkaufte er seine Anteile an dem Unternehmen und investierte massiv in Netflix. Er erklärt dazu: „Ich konnte voraussehen, dass Netflix den gesamten DVD-Versandmarkt und gleichzeitig einen direkten Weg zum Streaming von Filmen in die Haushalte erobern würde, und genau das hat Netflix getan.“ Er bedauerte jedoch, seine Netflix- Aktien nicht länger gehalten zu haben, denn obwohl er seinen Einsatz beim Verkauf der Netflix- Aktien sehr schnell fast verdoppelt hatte, wären die Aktien, hätte er nur ein paar Jahre länger mit dem Verkauf gewartet, etwa das Zehnfache dessen wert gewesen, was er ursprünglich bezahlt hatte.